高一第二冊第三級產業補充資料~全聯將破千店門檻 謝健南的「實體電商」是哪招?

天下雜誌668期 

文 

• 王一芝

 2019-03-12

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當其他零售通路成長率下滑時，超市業能一枝獨秀，全靠龍頭全聯。十年前堅持導入生鮮，為今日直衝千店、千億佳績打下基礎。他們發現，真正的競爭對手，不是同業，而是你我忙碌的生活。

今年上半年，台灣零售業最引頸期盼的事，莫過於超市霸主全聯將開出第一千家店。

全聯突破千店門檻，背後代表的意義是，台灣80%家庭能在十分鐘車程內找到一家全聯，「超市」便利性與滲透率，就像便利商店了。

攤開經濟部統計處資料，從2000年到2018年，只有超市業成長率從0.3%增加到5.9%，突飛猛進，量販店、連鎖便利商店、百貨公司都大幅下降。

過去八年電商起飛，超市的成長率卻高於其他實體通路，營業額佔零售業比重也持續增加，表現優於美、日，全聯堪稱最大加速器。

五年來，全聯平均每年開56家店。從兩百家擴增到一千家，全聯用了16年，比統一超商多花9年，但16年來，全聯也讓營業額從兩百億直衝一千億。

「統一超商花30多年才跨越一千億門檻，」在統一超商待了大半輩子、2016年加入全聯的執行長謝健南嘖嘖稱奇。

「精準地說，超市成長就靠全聯一家，」商業發展研究院流通產業組組長林原慶直截了當地說，其他通路成長都不到5%，全聯去年卻成長近10%。

林原慶分析，「全聯抓住消費者想回自家餐桌吃的趨勢，提供在家自己煮的簡單料理。」

全聯很細膩地操作「在家吃又要容易做」的需求。

走進全聯，不難發現一大面火鍋湯底牆，口味應有盡有，幾個月後，將搖身一變，換成各式各樣的咖哩和醬料包。

湯底暢銷，前有生鮮領路

別小看這面牆，光火鍋湯底，四年銷量成長26倍，去年賺進兩億業績。咖哩醬料包也不容小覷，去年業績比前一年成長15%。

除了商品本身熱賣，也帶動周邊食材銷售，成為拉抬全聯業績的強勁挹注。

全聯看來是靠醬料包和火鍋湯底翻身，其實先前已打下基礎。

2008年前，全聯只賣比人家更便宜的乾貨，規模就贏過競爭對手頂好；但董事長林敏雄意識到，光靠衛生紙、洗衣粉這種乾貨，無法吸引顧客天天上門。

他想起全日本超市協會名譽會長荒井伸也來台灣時說，「乾貨易陷入削價競爭，沒導入生鮮的超市，將被淘汰。」

美國好市多剛開始也只賣乾貨，之後逐漸引進生鮮、烘焙。他們發現，顧客愈來愈常在家吃飯，購買生鮮的需求大增，一旦走進來，還可能順便帶件衣服。

「沒做生鮮，就不算超市，」林敏雄鐵了心非導入生鮮不可。沒想到，發展生鮮的策略一出，主管們群起反對，理由很實際：生鮮處理技術門檻高、報廢率也高，尤其中南部民眾刻板認為，超市生鮮很貴，又不如傳統市場新鮮。

林敏雄獨排眾議。他一年內先後併購日本善美的和台北農產運銷超市，又砸重金在北中南各蓋一座生鮮處理廠，還指定自己兒子林弘斌當生鮮主管，「這最難做，你來做。」

十年下來，生鮮收入佔全聯總營業額兩成，仍在賠錢，「生鮮不能收，那是帶路雞，」林敏雄堅持。一四年，全聯成立行銷部，為了推升被視為新成長引擎的生鮮，協理劉鴻徵帶隊分析競爭環境，意外獲知IKEA認為競爭對手不是家具同業，而是外食產業。

IKEA的說法是，台灣外食太方便、太便宜，三餐老是在外的「老外」，不會用心布置家。「IKEA判斷顧客重不重視居家生活，端看在哪吃飯，」劉鴻徵震懾不已。

當消費者的二廚

他回頭審視，全聯在生鮮面臨的最大競爭對手，也不是超市量販店，和IKEA一樣，是龐大的外食產業和忙碌的生活型態。

「大家不煮飯，就不會有採買生鮮的需求，」劉鴻徵決定為消費者「創造做菜樂趣」。

全聯行銷部協理劉鴻徵，矢志把做菜創造成一種流行。（吳宙棋攝）

先是打出「週三家庭日」，呼籲「爸爸回家做晚餐」，同時開發多款「好菜料理包」，生鮮食材和配料一應俱全，還洗完切好，只要把袋中材料倒入拌炒即可起鍋。全聯營運長蔡篤昌親身試驗，用料理包做一道菜，只要七十秒，比泡麵還快。

這樣做的原因是，做菜最累的是事前備料，全聯把自己定位成消費者的二廚，降低做菜門檻。

沒想到全聯客人不買單，報廢比賣出去的還多。深入研究，婆婆媽媽普遍認為，用來做料理包的食材，品質不會太好，加上人工成本，售價較貴，購買意願不高，也就無疾而終。

一次挫折，沒讓全聯放棄初衷，他們轉而向日本取經。

日本超市沒賣「好菜料理包」，反而滿是醬料包和湯底。「日本年輕人都先買醬料包，看背後做法，再採買食材，」劉鴻徵終於明白，做菜最難的其實是調味。

全聯二廚這次幫顧客調味，有了醬料包，只要備齊食材，家庭主婦也能燒出餐廳等級佳餚；有了火鍋湯底，愛吃火鍋又不想到餐廳排隊的台灣人，不用再拿白開水煮鍋。

做菜要有樂趣，不能少了頂級廚具當配備，就算不會煮，也能襯托出主人的品味。從2015年開始，全聯推出印花集點活動，換購商品全是家庭主婦心動卻捨不得行動的國際名牌廚具。

從雙人牌刀具、WMF鍋具、傑米．奧利佛廚具，到「鍋具界勞斯萊斯」瑞仕鑽石鍋，過去四年一共推出五檔，為全聯帶進六十億業績，每次換購數量都打破該品牌全球整年銷量，造成全球大缺貨。消費者要等上半年，才能拿到換購商品，但也養成天天煮，天天來集點的習慣。

實體電商：app下單後店取

面對不可逆轉的虛實整合趨勢，被譽為「台灣物流教父」的謝健南，不打算做電子商務（e-commerce），而是計劃提供電子服務（e-service）。

他破天荒提出「實體電商」，就是以電商精神經營實體平台。

謝健南希望用電商結合千家門市網絡的既有優勢，解決到實體商店停車採買、排隊結帳的不方便。

（吳宙棋攝）

在他的想像，建置即時情報共享，供應商不會損失任何銷售機會，消費者透過手機app，也能查詢商品庫存，直接下單支付。

理想情況是，門市人員替消費者事先撿好貨並打包，放在門市取貨點，讓消費者到門市取貨。有走不動的老人或走不開的媽媽，全聯也考慮提供外送服務。

全聯的策略是，以門市為中心，服務3公里範圍內的消費者，「能就近提供顧客商品和服務的零售業，是未來贏家，」謝健南說。

「電商最弱的是生鮮，當一千家全聯轉成發貨倉，配送給不方便到店的消費者，或成為消費者來店撿貨的實體電商，就是實體通路大反攻，」一位電商總經理看好全聯下一步。

超市老二美廉社總經理邱光隆則提問：假設貨架剩最後一瓶鮮奶，消費者在家用app下訂，店內另一位消費者卻在店員撿貨之前，搶先取走結帳，網路訂貨消費者又在供應商補貨前到店準備取貨，怎麼辦？

「實體庫存有限，還得幫虛擬另做一套庫存，線下又如何做兩套帳？」邱光隆指出，解決問題之餘，也要找到新獲利模式。

劉鴻徵期待，當下廚做菜成為一種流行，全聯電子服務不見得只是方便採買生鮮的管道，更可以做料理提案平台，上網看完影片，再決定訂購生鮮。

不諳煮食的劉鴻徵，考慮過家中不設廚房。但去年拍完全聯三種不同形式的家庭省錢廣告，他也體悟在家開伙的真正價值——燃燒的爐火，讓家有了溫度，有廚房的地方才是家。 （責任編輯：曹凱婷）