雷諾-日產聯盟的建立

雷諾-日產聯盟的建立

雷諾-日產聯盟是一個獨一無二的集團，它以交叉持股的方式凝聚了兩家世界級大公司。雷諾和日產結盟於1999年3月27日。1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以54億美元收購日產汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產聯盟。該收購之前，雷諾也是一個中等大小的歐洲區域性公司，而日產汽車在全世界17個國家有21個製造中心，年產總量約240萬輛汽車，在全世界191個國家和地區銷售汽車，是一個不折不扣的行業“大象”。

　　雷諾-日產有限公司(Renault-Nissan BV)設立於2002年3月28日，在以路易·施韋澤(Louis Schweitzer)為總裁，八位成員組成的管理委員會的領導下，專門負責聯盟的戰略性管理。雷諾-日產有限公司(Renault-Nissan BV)是制定聯盟戰略和指導雙方合作的真正的決策機構。在每月一次的會議上，管理委員會對雙方的中長期計劃及共同合作計劃做出決定，並監督計劃的執行情況。

它們聯盟的目的是：通過和諧的發展策略、共同的目標和原則、業績驅動的協同效應以及最佳管理實踐的分享，來創造最優良的業績。它們尊重並強化各自的文化和品牌。

　　一.雷諾-日產聯盟的原則

　　聯盟建立在相互信任和尊重的基礎之上，其組織是透明的。聯盟保證：

　　（1）決策機制明確，為集團快速反應、責任分配和優秀業績提供保障。效率最大化，主要通過雙方優勢互補、共同機構的協同效應、橫向小組及平臺和配件共用來實現。

　　（2）聯盟吸引和留住了最優秀的人才，為他們提供了最佳的工作條件和具有挑戰性的工作內容。聯盟造就工作人員既有企業意識又有面向世界的開放精神。

　　聯盟給雙方的股東帶來了豐厚的收益並樹立了公司治理的原則。聯盟也為可持續發展添磚加瓦。

　　二.雷諾-日產聯盟的目標

　　聯盟確立並實施了持續贏利增長的發展戰略。聯盟要達到三個目標：

　　（1）在每一個區域和每一個細分市場上，在產品與服務的質量和價值方面，聯盟要成為世界各地顧客心目中最受歡迎的三大品牌之一。

　　（2）聯盟雙方各自要在專項領域占有領先地位，從而使其在關鍵技術掌控方面躋身世界三大汽車製造集團之列。

　　（3） 通過高營業利潤和持續增長，使聯盟主營業務業績名列全球汽車生產集團前三位。

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雷諾-日產聯盟的戰略整合

　　為了形成一個強有力的跨國集團使雙方都獲得盈利並實現均衡的發展，雷諾-日產聯盟開始了戰略整合：

　　第一步：搭建戰略領導平臺。雷諾-日產聯盟成立了一個全球聯盟委員會，作為整個組織的戰略領導平臺。全球聯盟委員會每個月召開一次會議，是雷諾-日產聯盟的管理主體，它決定聯盟採用的戰略，指導各運作小組的工作，委員會由雷諾公司的總裁和日產公司的總裁共同主持。

　　第二步：將戰略分解成具體任務。接著，雷諾-日產聯盟組建了包含150名員工的12個跨公司工作小組，其中產品規劃小組由日產和雷諾共同領導，其他工作小組則是小組負責人來自其中一方，而助理來自另外一方。另外，聯盟還成立了功能性任務小組，為跨公司工作小組提供日常的協助，尤其是在信息系統，工程標準，質量以及財政、法律事務等方面。這些小組為公司營運活動提出具體的運作設想，上報全球聯盟委員會並最終實施運作。

　　第三步：設立專門部門進行戰略協調工作。雷諾-日產聯盟設立了專門的聯盟協調部，為跨公司工作小組和功能性任務小組提供工作支持，它在巴黎和東京分別設有辦公室。

　　經過上述步驟，雷諾-日產聯盟形成了明晰的戰略思路，並且在市場上取得了不俗的業績，此前岌岌可危的日產汽車也走出了虧損的陰霾。

　　雷諾-日產聯盟協議簽署五年後，聯盟取得了有目共睹的成功：

雷諾-日產聯盟取得的成績

　　2003年，雷諾日產集團在全球的銷售總量達到5357315輛，其中西歐2296123輛，北美洲 864015輛，日本827368輛。在拉丁美洲的銷量達到394635輛(墨西哥232329輛)。在中東和非洲的銷量為827368輛。聯盟占有 9.3%的國際市場份額，躋身於全球第五大汽車制集團。

　　2004年，雷諾-日產聯盟的銷量達5,785,231台，比2003年增長8.0%。日產和雷諾的銷量分別為3,295,830和2,489,401。雷諾-日產聯盟的全球市場份額為 9.6% (雷諾集團為4.1% ，日產為5.5%)，在銷量上成為全球第四大汽車製造商。聯盟繼續從雙方互補性中受益。

　　一、定義明確的平臺共用策略為什麼雷諾-日產聯盟能取得如此成績

　　雷諾和日產採取了平臺共用這一特殊的策略，充分地考慮到企業戰略的三大因素：每個平臺的產量、對地區差異的考慮和模塊化生產的靈活性。聯盟的生產平臺很實用，充分地考慮到以上三個因素。它的內容包括三點：使用共同的組件、建立一個可供同一平臺車型使用的"動力傳動配件庫"、工業生產流程趨同以共用生產能力(一輛平臺共用的車型，根據目標市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產中的任何一家的車廠生產)。

　　B平臺專門用於小型車，其產量潛力很大，所以共性也很大。B平臺車型是最早使用的入門車型。2002年3月在日本，2003年1月在歐洲投放的 March/Micra是日產的第一輛B平臺車型。從2002年3月至2003年12月底，日產用B平臺生產的轎車達65萬輛。而雷諾則用B平臺生產將於 2004年底投放市場的 Modus和未來的新一代克麗歐(Clio)。

　　C平臺主要適合歐洲市場的需要，但也用於其它類似市場(拉丁美洲)。此平臺用於中型車。自2002年7月以來雷諾生產的第二代梅甘娜( MéganeII)家族使用的便是C平臺，其六種車型產量達到將近66萬輛(2002年9月至2003年12月)。日後日產將用改動後的C平臺生產它自己的車型。

　　至於D平臺，它第一次採用了模塊化的做法，加強了靈活性。由於不同市場(美國-歐洲-日本)對這一檔次車的要求截然不同，所以工作的重點放在附加值很高的共用配件上，如剎車等。對這些配件聯盟往往進行統一採購。

二、提供更多更有競爭力的動力傳動系統

　　為了支持平臺共用的策略，雷諾和日產擴大和優化了發動機變速箱系列的供應，以滿足不同市場的需求。主要通過兩個步驟，一方面互換兩家公司的發動機和變速箱，另一方面開發新的共用零配件。

　　雷諾在威賽帝(Vel Satis)和太空車IV(Espace IV)上使用了日產的6缸、3.5升發動機，在甘果4X4(Kangoo 4X4)上使用了日產的4輪驅動傳動。而日產則從2002年起在Almera上配用雷諾的機械變速箱以及雷諾原產的兩種共軌柴油發動機：用於Almera的1.5升發動機和用於Primera的1.9升發動機。2003年上市的新Micra上配有市場上最具競爭力的發動機之一--雷諾 K9K，1.5升。

　　在歐洲，雷諾嚮日產提供的組件從2002年的3萬件增加到2003年的25萬件(其中柴油發動機5萬台)。交換動力設備組件的策略提升了雙方組件在成本和質量上的競爭力。

　　雙方也開始了共同組件的開發，比如M1D/M1G 、S2G發動機和MT1變速箱。此外，雙方動力工程部門還在共同開發使用替代能源的發動機(氫氣和燃料電池)。

三、共用靈活的生產能力

　　雷諾和日產共用全球的生產能力，比如自2000年以來，日產在墨西哥庫埃納瓦卡(Cuernavaca)的車廠生產雷諾風景，在阿瓜斯卡連特斯(Aguascalientes)的車廠從2001年底開始組裝雷諾克麗歐(Clio)。此外，自2001年以來，日產利用雷諾原有的克麗歐(Clio)三廂款式組裝並銷售名為Nissan Platina的三廂車。2003年其產量為54800輛。

　　在巴西，聯盟雙方共同擁有一個組裝商用車的工廠，位於雷諾在庫里蒂巴(Curitiba)的工業基地，2001年12月開始投入使用。開始生產的是雷諾的小貨車Master，2002年4月起生產日產的輕型客貨車New Frontier。從2003年4月起開始生產一個新的日產車型--4x4 Xterra。在西班牙，2002年9月底雷諾開始在巴塞羅那的日產車廠生產緊湊型商用車塔菲克，這是聯盟第一次在歐洲實現生產能力共用。這一名為 Renault Trafic - Nissan Primastar - Opel Vivaro的車型是雷諾與通用汽車公司歐洲部共同開發的，使用三方的銷售網路。

　　在亞太地區，雷諾三星是聯盟合作的重中之重。自2000年9月雷諾控股以來，雷諾三星起步十分迅猛。今天它已經是南韓車市上的一塊名牌，2003年的產量已經達到113370輛，盈利1.158億美元。雷諾三星的工業設備和銷售的車型源於日產的設計。

四、相互交流最佳實踐經驗，豐富技能方面的積極合作

　　聯盟在短短五年能達到今天的成就是與雷諾與日產雙方員工的積極投入密不可分的。他們同心協力，剋服了遠隔萬里，言語不通的障礙--英語成了唯一的交流語言，學會在相互信任和尊重的基礎上開展合作。兩家公司建立了一個員工輔導項目，包括兩個部分：一是人員互換，涉及到350名合作人員、外派人員和共同組織的成員；二是培訓計劃，迄今為止參加聯盟經營方法培訓計劃(Alliance Business Way Program)的員工已達1400人。這樣做的目的是增進雙方最佳工作實踐的交流和相互瞭解。培訓計劃讓員工瞭解日本和法國文化的差異並熟悉對方的工作方式。最後，為了瞭解員工對聯盟目標的認同程度，雷諾和日產定期舉行由數千人參加的意見調查，最初三次調查的結果均證明員工對聯盟全力支持，對其的信任度也不斷上升。

　　雷諾和日產成立了專門小組，分析各種合作的可能，尋找和交流如何使利潤最大化的途徑。討論產生的每一項新措施隨後在落實過程中都要經過雙方的磋商。

　　在質量方面尤為如此。比如像聯盟汽車評估系統(AVES)這樣的統一質量標準自2003年1月起已在雷諾所有的生產廠中推廣使用。雷諾嚮日產提供了在採購成本以及與供應商建立伙伴關係方面的經驗。而日產則幫助雷諾進一步加強了採購程式中質量管理這一環，特別是通過像聯盟新產品質量計劃 (ANPQP)這樣的新產品質量保證手段來實現。

　　此外，雙方工程人員使用的是同一個動力和汽車設計程式和統一的零配件參照數據。雷諾生產系統(SPR)吸取了日產在生產流程方面的特長。而日產採納的一些關於改善人機工程和成本控制的新措施也源於雷諾的標準和分析工具。

　　物流方面，在歐洲採用了共同的零配件供應系統和整車運輸系統。此外，2002年11月雙方還共同設立了聯盟全球物流委員會(Global Alliance Logistics Committee)，負責在世界範圍內落實共同的物流策略。合用運輸工具，海運線和包裝為2003年雷諾物流預算節約了1840萬美元。

　　最後，在營銷合作領域雷諾和日產都選擇了由雷諾開發的用於優化銷售網點樞紐的Argos 模型。

五、服務於營銷業績的共同機構

　　在合作十分有效的基礎上便可建立一些負責管理專門領域的共同組織。比如以公司的形式組建於2001年的雷諾-日產採購組織(RNPO)，起初聯盟雙方各持一半股份，現在屬於雷諾-日產有限公司(Renault-Nissan BV)。RNPO從2004年1月1日進入第三階段發展，目標是將每年的採購量從原有的215億歐元提升到330億歐元，即聯盟採購總量的70%。通過採購組織，雷諾和日產的優化了自身的採購力量。

六、加強全球銷售力量

　　雷諾和日產的地區合作建立在一個簡單的原則上，即銷售力量比較強的一方通過對另一方銷售和/或生產的積極支持幫助其開拓市場。自1999年以來，雙方在歐洲市場建立了一系列共用的結構以減少銷售成本、分攤固定成本、加強銷售網路的競爭力並支持日產的發展。在一些國家(法國、西班牙、英國和義大利)的子公司採取了"二重法律實體"(Dual Legal Entities)的組織形式，即在法律上是分立，但是一些與顧客沒有直接接觸的部門卻歸雙方共有。另一些國家的子公司採取"單獨法律實體" (Single Legal Entities)的形式，即法律上是同一實體，而一些與顧客服務相關的部門卻是分立的，比如在瑞士、荷蘭、德國、奧地利、斯洛維尼亞和克羅埃西亞。在銷售網路方面採取了樞紐策略(Hub Strategy)，重組了經銷商網路，目的是選擇一批少而精的經銷商同時擴大銷售的範圍。

　　在歐洲以外的市場上，雷諾-日產聯盟在馬格裡部地區、中東和亞洲建立了一些共同的銷售組織。

　　在短短的五年中，雷諾-日產聯盟在合作和經營業績上取得了驚人的成就。今天在協同效應方面仍然有許多潛力可挖，特別在平臺和動力傳動系統配件方面。聯盟希望今後在產品質量和服務、關鍵技術掌控和營業利潤三方面進入全球汽車製造商前三名，這個雄心勃勃的目標在強勁持久的增長推動下一定能得以實現。